Reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa, która ma skutecznie poprawić sposób jego działania. Podczas obserwacji wielu przedsiębiorstw, które miały duża ilość problemów, doszło do momentu, w którym to udało się stworzyć pewien wzór działań, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian w przedsiębiorstwie. Otrzymał on nazwę Business Process Reengineering (BPR).Pozwala on na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania.

Geneza

Termin reengineering został stworzony przez Michalea Hammer’a i Jamesa Champy’ego, którzy są autorami książki „Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution”.

Według wspomnianych twórców reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę. Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych przyzwyczajeń po to, aby przygotować się do konkurencji w nowym, globalnym świecie. Zdaniem autorów, ten nowy świat to zupełnie odmienne produkty i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu. Dlatego nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX wieku, takie jak zasada podziału pracy A. Smitha, w myśl której pracę (działalność przemysłową) należy rozłożyć na proste i podstawowe zadania. „Reengineering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy (działy, grupy itp.). To twory poprzedniej ery. Należy więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reengineering – radykalna kuracja przedsiębiorstwa.

M. Hammer i J. Champy opisują na łamach swej książki, jak rodziła się ich koncepcja. Otóż od wielu lat obserwowali przedsiębiorstwa, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób działania. Nie miały one odwagi wejść na nowe obszary, nie potrafiły wyzwolić się z ciasnych szablonów myślenia branżowego. W końcu jednak niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe. Pracując z tymi przedsiębiorstwami autorzy starali się, aby nabrały one nowych doświadczeń, które pozwoliłyby im przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. M. Hammer i J. Champy zauważyli, że prawie zawsze zmianom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze organizacyjnej i stylu kierowania.

Z biegiem czasu obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane doświadczenia pozwoliły autorom na opisanie pewnego wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR). M. Hammer i J. Champy są zdania, że reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania.

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość. Definicja ta zawiera w sobie cztery pojęcia kluczowe, które będą potrzebować krótkiego objaśnienia, by dokładnie zrozumieć ideę reengineeringu a mianowicie:

  • fundamentalne przemyślenie,
  • radykalne przeprojektowanie,
  • znacząca poprawa,
  • procesy.

Fundamentalne przemyślenie: oznacza postawienie sobie takich to pytań: „Dlaczego te rzeczy są wykonywane i dlaczego akurat w taki sposób je wykonujemy?” Trzeba jednak stwierdzić, iż nie chodzi o to by dokonać diagnozy, lecz by mieć podstawę do tego by zrozumieć jak działa nasze przedsiębiorstwo.

Radykalne przeprojektowanie: oznacza stworzenie nowego, całkowicie odmienionego przedsiębiorstwa, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów już istniejących.

Znacząca poprawa: oznacza, że reengineering dąży do skoków ilościowych, gdyż drobne usprawnienia, dające zaledwie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, nie generują oczekiwanych efektów.

Procesy: są to wiązki aktywności skierowane na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów — występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy.

Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określo­nego poziomu wydajności. W procesach głównych powinien nastąpić wzrost wydajności. Na pozio­mie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy dotyczą wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie —wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Megaprocesów jest zaledwie kilka, gdy liczba procesów głównych to około dwu­dziestu. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsię­biorstwa z funkcji na proces.

reengineering_kerimbud

Rys.1. Piramida – Związki między hierarchią procesów a wydajnością .„Proces Reengineeringu” Roland Muller, Peter Rupper

Podstawowe zasady

Podczas reengineeringu miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Dzięki temu skraca się czas re­alizacji zamówienia i klienci kontaktują się tylko z jednym zespołem, a nie z wieloma pracownikami, jak ma to miejsce w organizacji funkcjonalnej. Proste zadania będą zastępowane przez pracę wielowymiarową. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy – współodpowiedzialność wymusi zmianę po­strzegania procesu. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek ze­społu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgod­ne z jego zdolnościami i kwalifikacjami. Dzięki temu reengineering uaktywnia ludzi podczas tego procesu.

W reengineeringu zmienia się rola pracowników wskutek ograni­czenia kontroli. W tradycyjnym przedsiębiorstwie oczekuje się, iż podwładny będzie przestrzegał for­malnych reguł obowiązujących w danym zakładzie. Reengineering przynosi uwolnienie od tych sztywnych przepisów, pracownik bowiem, przyjmując odpowiedzialność za proces musi być upoważniony do sa­modzielnego podejmowania decyzji.

Równocześnie zmienia się sposób przygotowania do wykonywania zadań. Nie wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu — potrzebne jest jego pełne wyszkolenie, a następnie dalsze dokształcanie. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego potrzebni stają się tacy ludzie, którzy łatwo przy­stosowują się do różnych sytuacji.

Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. Ponadprzeciętna wydajność powinna być nagradzana za pomocą premii.

Pracownicy powinni być przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych. W tym zakresie reengineering wnosi następujące zasady:

  • -tylko klienci dają wynagrodzenie – trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
  • -w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko — również konkretnego pracownika,
  • -sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
  • -pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowie­dzialność,
  • -pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i ra­zem z nią traci,
  • -ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.

Następuje również zmiana struktury organizacyjnej z hierarchicznej na płaską. Zarządzanie procesami charakteryzuje się tym, że uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy uczestniczą w realizacji procesów.

W nowej strukturze następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących wartość dodaną. Według reengine­eringu skuteczność pracy w większej mierze zależy od nastawienia pod­władnych do pracy i troski o nią, w mniejszej zaś od menedżerów funk­cjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach. Właśnie dlatego kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddziaływać na ich nastawienie i przekonania oraz wspierać je.

W reengineeringu duże znaczenie przypisuje się nowym technolo­giom informacyjnym, które są warunkiem wprowadzenia go w życie. Podsumowując, można stwierdzić, że wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyj­nym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i na­stawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradza­nia, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określo­nymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidło­wą realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reen­gineeringu związki występujące między wymienionymi elementami mo­delu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-sku­tkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane — w prze­ciwnym razie przedsiębiorstwo nie będzie sprawnie funkcjonowało.

Wprowadzenie reengineeringu

Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfi­kacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować coś, co przyciąga i mobilizuje.

Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu re­engineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych proce­sów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyj­nego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań robo­czych – czyli tzw. warsztatów – uzyskuje się obraz możliwości tech­nicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.

Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. W tej fazie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmu­jące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oce­ny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzy­ka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji.

Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Za­czyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać do­radcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realiza­cji kompletnych projektów informatycznych

Rezultaty wprowadzenia reengineeringu

W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. Dr Zbigniew Martyniak cy­tuje wyniki zastosowania reengineeringu w koncernie ABB – tutaj czas wprowadzenia na rynek nowych wyrobów skrócił się o połowę. W koncernie Ciba-Geigy obroty zwiększyły się o 5%, a w przedsię­biorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 do 6 dni. Reengineering z pozytywnym skutkiem zastosowały jeszcze między innymi firmy takie jak Motorola, Solectron i AT&T, za co były nagradzane.

Spory i dyskusje wokół reengineeringu

Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu.

Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:

  • -całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie,
  • -wzrost wydajności,
  • -skrócenie czasu trwania procesów.

Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:

  • -autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,
  • -pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji,
  • -wysokie koszty wprowadzenia w życie,
  • -zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeń­stwo powstania silnego oporu wobec zmian.

Okazuje się, że zaniedbywanie funkcji i subprocesów, a koncentra­cja wyłącznie na procesach nie przynosi spodziewanych efektów. Właśnie dlatego proponuje się, aby reengineering był jak gdyby uzupeł­niony przez ewolucyjne podejście do zmian. Sięganie po innowacje z mo­cą reengineeringu wymaga gruntownej restrukturyzacji zarówno proce­sów, jak i całej organizacji — restrukturyzacji przeprowadzonej rewolu­cyjnie.

Analizowane cechy

Reengineering

Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany Zmiana radykalna — skok ilościowy kontynuacja zmian
Przedmiot zmian dotyczy megaprocesów dotyczy subprocesów i proce­sów funkcjonalnych
Punkt wyjścia Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur dotychczasowe funkcje lub subprocesy
Czas horyzont zmian krótki do średniego horyzont ulepszania — długi
Stopień ryzyka Celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie indywidualne, ciągle uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko — umiarko­wane
Zaangażowanie pracow­ników Udział pracowników ogra­niczony wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwi­jania nowego wzoru postępo­wania
Inicjatywa zmian wychodzi od kierownictwa wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Specjaliści od poziomej organizacji procesów zauważają, że reengi­neering nie stanowi recepty na rozwiązanie bieżących problemów fir­my. Ich zdaniem, aby firma mogła wprowadzić tę koncepcję w życie, musi spełniać następujące warunki:

  • -posiadać określoną strategię,
  • -opierać się na silnych fundamentach finansowych,
  • -dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwalifikacjach,
  • -skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach świato­wych.

Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu.

Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i z pewnością przystaje do realiów tamtej gospodarki. Wiadomo, że w modelu amerykańskim podstawowa rola pań­stwa polega na obronie rynku i mechanizmów nim rządzących oraz na wymuszeniu przestrzegania reguł gry rynkowej. Wszelkie dobra są pod­dane grze rynkowej, a subsydia udzielane są tylko w szkolnictwie, ochronie zdrowia i ochronie środowiska, przy czym państwo stara się wycofać z subsydiowania lub ograniczyć je. Taki model gospodarki kapitalistycznej wpływa na sposób myślenia obywateli, a przede wszystkim menedżerów. W centrum ich uwagi znajduje się klient ze swoimi potrzebami i życzeniami Europie obowiązuje jednak inny model gospodarki ka­pitalistycznej – model społecznej gospodarki rynkowej. W modelu tym podstawowym zadaniem państwa jest prowadzenie takiej polityki, aby zabezpieczyć także biedniejsze grupy społeczne. Natomiast stosu­nek amerykańskiego menedżera do pracownika streszcza się w trzech słowach: zatrudnić — wyeksploatować — wyrzucić. Różnice kulturowe mają wyraźny wpływ na ak­ceptowanie i adaptowanie tej koncepcji zarządzania.

Wnioski

Publikacje z zakresu zarządzania zdają się potwierdzać dobrą kon­dycję reengineeringu Tymczasem moda na reengineering przemija. Wielkie oczekiwania związane z tą koncepcją nie sprawdziły się. W odniesieniu do reorientacji przedsiębiorstwa z funkcji na proce­sy pojawia się wiele wątpliwości. Po pierwsze, systemy poziome wpro­wadzają niepewność i niejasność, kto jest szefem, a kto podwładnym (kto komu podlega). Po drugie, pojawia się niebezpieczeństwo, że firma stanie się zbyt „cienka”, a przez szczeliny i pęknięcia coś może ujść uwadze. Po trzecie, organizacja pozioma uniemożliwia myślenie global­ne. Przedsiębiorstwo nastawione na zaspokojenie potrzeb dzisiejszego klienta, może stracić klienta jutrzejszego

To, że reengineering nie ma jasno zakreślonych granic jest kolejną przyczyną rozczarowania koncepcją. Wykazano, że wielu menedżerów kojarzyło reengineering z innymi pomysłami na za­rządzanie, jak lean management lub Total Quality Managment. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii i Brazylii wykazały, że brakuje jasnych kryteriów odróżnienia istotnych elementów reengineeringu od innych koncepcji. Oka­zało się też, że występują znaczne różnice w sposobie pojmowania reengi­neeringu przez poszczególnych menedżerów. Było to przyczyną wielu nie­porozumień. W rezultacie wskazuje się na duże zamieszanie terminolo­giczne występujące w literaturze. Uniemożliwia to praktyczne stosowanie reengineeringu. Różnice interpretacyjne osłabiły wiarygodność tej koncep­cji i zmniejszyły jej przydatność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Reengineering rozczarował również dlatego, że zaniedbał czynnik ludzki i cały dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie – oferuje wyłącznie wzrost efek­tywności ekonomicznej, spychając człowieka na drugi plan, nic mówiąc już o tym, że całkowicie pomija milczeniem skutki społeczne radykal­nych zmian (redukcji zatrudnienia) w przedsiębiorstwie.